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創(chuàng)業(yè)者，CEO不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個墻上的人；與此同時，創(chuàng)業(yè)公司不需要民主，創(chuàng)業(yè)者也不能做甩手掌柜。
初次創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)都缺乏以下三種能力。
缺乏團隊管理能力；
創(chuàng)業(yè)者的視野與思路相對陜窄，缺乏快速找到找準市場，打開局面的能力；
對公司化的運作理解得不夠。
所以，今天Allen就針對團隊管理能力展開一篇文章，講講創(chuàng)業(yè)者，應該如何提高自己的團隊管理能力。
清晰的組織架構(gòu)
企業(yè)的管理本質(zhì)上是為“提高效率，創(chuàng)造價值”而服務(wù)的。所以說任何一個公司要提高管理效率最重要的是“是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)”。
這句話想要表達的意思是：確認清楚，誰在什么樣位置，負責什么樣內(nèi)容，不允許兩個人交叉負責，也不允許集體領(lǐng)導，不允許有模糊的領(lǐng)域。出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
只有把這些梳理清楚了，和賞罰制度掛上了勾，才能提高一個團隊的戰(zhàn)斗力。
目標與計劃
戰(zhàn)略目標肯定是自上而下的，戰(zhàn)術(shù)目標則需要自下而上。
創(chuàng)業(yè)者，CEO不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個墻上的人；與此同時，創(chuàng)業(yè)公司不需要民主，創(chuàng)業(yè)者也不能做甩手掌柜。
創(chuàng)業(yè)者，必須明確的指出前進的方向，向全員傳達清晰。如果這個沒有做好，團隊南轅北轍的，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結(jié)果。
同時，計劃是管理工作里很重要的一部分，因為“計劃”就是解決你每一個目標怎么去匹配資源、怎么去安排動作、怎么能讓大家不要離散到離這個目標很遠的地方去的問題。
權(quán)利與責任
能力越大，責任越大。
這個世界上就沒有既要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。創(chuàng)業(yè)者明確委托了自己的要求，就必需要明確地授權(quán)和投入資源給下面的人。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
一個創(chuàng)業(yè)者，一個上司，他有一個重要職責就是“為下屬解決他們解決不了的問題“。而你作為老板，能提供的其實就是權(quán)力和資源。用好他們。
復雜問題簡單化
對于管理者，要做計劃實施和部署，它一樣是一個很重要的要求，就是要把復雜問題簡單化，因為復雜的問題是解決不了的，也無法出績效。
如果同時有六件事很重要，這時候就要求管理者懂得做取舍，懂得復雜問題簡單化。取舍的時候，不光是重要一個維度，可能還有時間維度、代價維度等等。
可視化管理
作為統(tǒng)籌者角色，工作量大，沒辦法做到面面俱到，團隊在執(zhí)行上很多細節(jié)問題沒有辦法一一看到，這可以理解。但，即使你看不到所有問題，也要讓流程管理可視化。因為只有這樣團隊成員才知道你能夠看到得他，這樣的團隊才有足夠的可擴展性。
如：
github 可以讓你看到每個程序員每一次犯的錯。
issues 可以讓你看到課題的解決過程。
pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
微信群可以讓你們實時溝通。
基于 wiki 的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
做這一切的目的并不是為了真要去實時跟蹤這些東西，但是作為管理者，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。
與此同時，可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程都可以保證團隊成員相互用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，保證創(chuàng)業(yè)公司需要的快速響應。
扁平化管理
創(chuàng)業(yè)公司有一個核心優(yōu)勢是”船小好調(diào)頭“，可以快速調(diào)整。有句俗話說得好：九個女人也沒有辦法在一個月里生出一個孩子。創(chuàng)業(yè)公司在做事情上，不應該設(shè)置太多級別。
大公司通常傾向于建立一套繁規(guī)冗節(jié)來減少研發(fā)風險。而創(chuàng)業(yè)公司則無須如此，自己或雇一兩個人就可以完成一項研發(fā)項目。新創(chuàng)公司由此而在研發(fā)上更為迅速和專著，這也是為什么影響深遠的創(chuàng)意大多是從小公司里出來的。
再往后一點來說，扁平化管理同時能確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
適當?shù)闹虚g結(jié)果檢查
希望團隊能夠按時、按量高質(zhì)量出活，創(chuàng)業(yè)者就要學會把一個大項目分割成多個時間點做檢查，只有這樣才更加有效的進行風險管理。
舉例子說：本來一周一次的開發(fā)進度檢查，試試把進度切割三部分，分別1、3、5跟進檢查。只有這樣才能確保你檢查的結(jié)果不是虛的、下面的人沒有“臨時抱佛腳“，應付了事。
分解檢查一定要求結(jié)果是可見的，最好是能看得見、可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
承諾與一致性
學會向下級要結(jié)果承諾。
缺乏管理經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，在管理上通常會忽視一點，就是沒有提前要求團隊成員給承諾。其實我們都應該明白，一個“上面布置下來的任務(wù)”往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”則完全不一樣，雖然這個任務(wù)很可能是同樣的一件事情。處理手法不同，效果千差萬別，這叫做管理上的“情商“。
不要試圖改變一個人
人并非不可改變，但作為一家創(chuàng)業(yè)型公司，從成本的角度來說試圖改變一個人往往并不合適。如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。或者，炒掉。
別一廂情愿的談所謂的“有潛力”或“慢慢提高”了。你連家里養(yǎng)的小狗也沒辦法做到讓它百分百按你的意愿行事。
管理方法論
這一條是前面的補充。
針對不同的人，公司不同的階段，管理的方式要“應地制宜“。在創(chuàng)業(yè)的過程，不斷地改善您的管理方法。
即使公司大如豐田，“改善”也是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。